Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Другое - Наставничество по кассирам

Наставничество по кассирам

Наставничество как элемент системы развития персонала в компании


Вы здесь Опубликовано 2011-10-25 20:43 пользователем hrliga Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество.

Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах.

Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры. Наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье».

Дэвид Майстер В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.

В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

  1. содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
  2. помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
  3. участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций.

Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т.

п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы.

В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко.

Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии. Кому это нужно Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества?

Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

  1. Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
  2. Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
  3. Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.
  4. Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях: 1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка; 2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям; 3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды. В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды!

Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника. Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше.

(Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.) Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

  1. иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
  2. иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
  3. обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
  4. быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
  5. проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.
  6. обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
  7. быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников?

Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов. Система наставничества Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников.
В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить.

Значит, наставников нужно обучать:

  1. на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
  2. на семинарах по обмену опытом;
  3. во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы).

В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным?

Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести. Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

  1. подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
  2. сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
  3. обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.
  4. наставник уволился;

Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности.

На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония… Процессы, сопровождаемые наставником В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации.

Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:

  1. ознакомиться с корпоративными ценностями;
  2. помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
  3. помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
  4. освоить новые нормы поведения;
  5. помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении.

Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.
Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь.

Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее.

Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель.

Рекомендуем прочесть:  Памятка охранника чоп

В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема).

Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый» 1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год.

Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности.

Обязанности наставника на этапе постановки целей:

  1. оценить компетенции сотрудника;
  2. обсудить карьерные возможности сотрудника;
  3. помочь разработать индивидуальный план развития.
  4. скорректировать и утвердить его цели на год;
  5. обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным — здесь нет каких-либо ограничений.

Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным — здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года.

Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

  1. отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
  2. оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
  3. ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег.

Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании. Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного.

Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему! Оценка эффективности работы наставников Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов: 1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании; 2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

  1. «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).
  2. обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно.

Формальными критериями оценки могут служить:

  1. количество встреч наставника со своим подопечным;
  2. своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

  1. эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
  2. успешность адаптации нового сотрудника в компании;
  3. очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т.

    п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность.

Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них.

Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым. Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса.

Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

  1. публичное признание значимости работы наставников для компании;
  2. внимание руководства к проблемам наставников;
  3. использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д. Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего.

Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали.

Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества. Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие!

Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников.

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях.

В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.Под наставничеством чаще всего понимаются – профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.Под наставничеством чаще всего понимаются – профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности. это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.

Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.Ускорять освоение должностных обязанностей. Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.Развивать сотрудников. Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.Повышать лояльность персонала.

Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.Сохранять знания и экспертов внутри компании.

Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.Пополнять кадровый резерв. Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.Внедрять принципы самообучающейся организации.Повышать имидж компании.Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании: Проблема первая.

Наставничество навязано сверху.

Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками.

Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально.

Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.Проблема Третья.

Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.

Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей.

Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.Проблема пятая.

Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.Обратите внимание на эти проблемы.

Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными.

Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:1.

Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов. Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству.

Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.2.

Пост-тренинговая поддержка наставников.

Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы.

Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации. Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются.

А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.3.

Программа мотивации. Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.Вот только тогда система наставничества будет работать. Описание тренинга «Эффективное наставничество» Аудитория тренинга Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллегЦель тренинга: 1.

Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.2.

Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.5.

Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками6.

Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.Идея тренинга:Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится.

Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество?

Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.Размер группы 6 – 14 человек Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.

Результаты тренинга «Эффективное наставничество» ЗНАНИЯ: после тренинга участники должны знать: • Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу: ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, наставник только помогает), опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому), применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.

• Цикл обучения взрослого Д. Колба: 1.

Конкретный опыт, 2. Мыслительные наблюдения, 3. Абстрактная концептуализация, 4. Активное экспериментирование.

• Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых: 1. Наблюдение, 2. Обсуждение, 3.

Демонстрация, 4. Тренировка. • Идея целостности Цикла наставничества и отсутствия результата при «выпадении» хотя бы одного шага.

• Цель этапа 1. Наблюдение: фиксировать автоматическое, а не «желательное» поведение. • Правила наблюдения: уменьшить влияние фактора наблюдателя и фиксировать факты.

• Цель этапа 2. Обсуждение: Ученик понял, что он делает правильно, понял свои отклонения от стандарта , осознал, насколько важно правильное соблюдение стандарта для достижения результата (мотивация).

• Этапы формирования навыка: анализ, тренировка автоматизма «западающих» моментов, синтез, тренировка автоматизма всего навыка.

• Алгоритм быстрого анализа работы «здесь и сейчас» СПРИНТ: Стандарт – Поведение – Развивай и дальше – Исключи – Начни – Тренируйся.

• Плюсы и минусы при обсуждении работы: поддержка, коррекция, баланс. • Рекомендации по выделению плюсов: приоритеты и прогресс.

• Правила работы «в ближайшей зоне развития».

• Рекомендации по выделению минусов. Принцип «антикузнечик». • Цикл отработки: Демонстрация – Тренировка – Обсуждение, повтор цикла вплоть до правильной и устойчивой демонстрации учеником. • Алгоритм этапа 2. Обсуждение: 1.

Назови до 3-х плюсов (поддержи) и до 3-х минусов, 2.

Назови 1-й минус, 3. Мотивируй, 4. Скажи, что делать, 5. Цикл отработки – Назови следующий минус… • Правила мотивации ученика при работе с минусами: что теряешь, что приобретаешь.

Материальная и нематериальная мотивация. • Понятность обсуждения: факты, а не мнения, конкретно, проверяй понимание. • Цель этапа 3. Демонстрация: ученик увидел, как делать правильно и убедился, что технология работает и помогает достичь результата.

• Методы демонстрации: описание необходимой модели поведения, личный пример, пример 3-х лиц. • Цель этапа 4. Тренировка: многократное повторение для формирования устойчивого навыка. • Особенности наблюдения во время тренировки: только за отрабатываемым действием, поддержать, не вмешиваться, дать закончить.

• Особенности отработки целостного навыка.

«Пазл» (Развивай+ Начни – Исключи + Связь элементов) должен «сложиться». • Наставник наставника. Работа в формате «матрешки».Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:• Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская. • Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества .

• Анализировать работу ученика по алгоритму СПРИНТ. • Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов. • Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.

• Выделять минусы по порядку в стандарте. • Отрабатывать навыки по Циклу отработки. • Мотивировать учеников. • Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.

• Отрабатывать навыки учеников до автоматизма. • Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.

• Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас». • Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.Программа тренинга «Эффективное наставничество» Блок 1. Введение • Мини-лекция «Понятие наставничества.

Цель тренинга. Расписание. Правила.

Знакомство и сбор ожиданий участников» • Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение • Демонстрационный видеофрагмент «Наставник» • Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»Блок 2.

Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества • Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества • Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу? • Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах.

Ведется видеозапись процесса наблюдения. • Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?Блок 3.

Этап 1. Наблюдение • Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила» • Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу? • Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем фактыБлок 4.

Этап 2. Обсуждение • Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!» • Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка» • Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Модель СПРИНТ» • Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?

• Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью • Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития» • Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу? • Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения» • Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников» • Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Понятность обсуждения» • Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?

• Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»Блок 5. • Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандартаБлок 6.

Мотивация в наставничестве • Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика» • Мини-лекция «Мотивация в наставничестве» • Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?

• Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе • Командное упражнение «Цикл наставничества» • Мини-лекция «Мотивация наставника» • Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группеБлок 7. Этап 3. Демонстрация • Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация» • Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация» • Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера» • Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?

• Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам» Блок 8.

Этап 4. Тренировка • Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!» • Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам» • Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки.

Синтез элементов» • Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение» • Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка • Мини-лекция «Наставник наставника.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+