Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Другое - Какие процессы отдаются на аутсорсинг

Какие процессы отдаются на аутсорсинг

Какие процессы отдаются на аутсорсинг

Оптимизация бизнес-процессов: что стоит отдать на аутсорсинг


Как только ты закончишь свое обучение в университете, техникуме, колледже или даже школе, самым острым будет вопрос о еде: что закинуть в себя, чтобы не умереть с голода? Брать у родителей как-то не солидно, а значит, придется начать вкалывать. У нас тут Россия, следовательно взять год на «подумать», попутешествовать и мир посмотреть у тебя не выйдет. Честно устроиться на белую зарплату без опыта работы получится разве что в общепит, да и то не во всякий.

Начинать карьеру с нуля, чтобы к пятидесяти в офисе с сердцем слечь в могилу, — не совсем то, о чем мы мечтали в детстве.Мы выросли на историях успеха: миллиардеры начинали с гаражных распродаж, олигархи сколачивали состояния по копейке, а потому мы всегда держим в голове идею открыть свое собственное дело.

За него и переживаешь сильнее и выкладываешься на все сто. Дать идею мы тебе не сможем, но подскажем порядок организации бизнеса и о том, на чем тебе удастся сэкономить.

А если поможем, то, когда откроешься, зови в гости и давай нам скидку.

И расскажем о том, как сохранить качество услуг на высоком уровне и не потерять свое дело.Аутсорсинг — передача на основании договора производственных функций сторонним специалистам в конкретной области. Цель его — освобождение пространства и людей от задач, в которых они некомпетентны, экономия средств и повышение производительности.Как правило, аутсорс — постоянное сотрудничество. Компании, специализирующиеся на услугах аутсорсинга, берут своих клиентов на постоянную поддержку и заменяют целые отделы.

Для предпринимателей это выгодно: содержать лишний штат, арендовать офис побольше и самому разбираться в тонкостях каждого процесса, чтобы понимать эффективность работы, становится необязательно. Самый простой пример аутсорсинга — работа спортивных и музыкальных агентов.

Их клиенты сосредотачиваются на новых достижениях, а контракты, концерты, трансферы и рекламу берут на себя специалисты.

Чем лучше спец, тем выгоднее условия он выбьет для своего клиента, и тем лучше тому будет жить.К аутсорсинговым компаниям обращаются тогда, когда собственной компетенции не хватает, а найти квалифицированного сотрудника либо слишком сложно, либо его невозможно определить.

На аутсорс отдают бухгалтерию, рекламу и дизайн, заводское производство, рекрутинг, IT-разработки. Компания заключает официальный договор на услуги сторонней помощи и может быть уверена в честности и прозрачности работ.Такой порядок вещей называется оптимизацией бизнес-процессов — делегирование полномочий на основании квалификации и рациональности.

Компания заключает официальный договор на услуги сторонней помощи и может быть уверена в честности и прозрачности работ.Такой порядок вещей называется оптимизацией бизнес-процессов — делегирование полномочий на основании квалификации и рациональности. То есть предприниматели здраво оценивают свои возможности и нанимают персонал для выполнения нетиповых или неинтересных для них работ. Отличительная черта такого сотрудничества — время.

С аутсорсинговыми компаниями бизнесмены работают годами и не беспокоятся о выращивании своих собственных специалистов во всех направлениях бизнеса.В России аутсорсинг начался с частных охранных предприятий и PR-агентств.

В 90-х это были самые популярные направления: содержать собственную охранную гвардию было невыгодно, а гении рекламы в штате были просто не по карману. Да и последним не хотелось работать постоянно с одним и тем же брендом.

Постепенно, чтобы идти в ногу со временем, приходилось заказывать все больше и больше работ: создать сайт, продвинуть его, выпустить собственный мерч и сотни других услуг.

И специалистам в своих областях хотелось разнообразия — так и возникали узконаправленные аутсорс-команды.Когда ты самый крупный хищник в джунглях, ловить зайцев как-то не с лапы. Такой принцип лежит в основе работы аутсорсинг-агентств, сотрудничающих с крупными и именитыми предпринимателями. Для бизнесменов они своего рода Пеппер Поттс: секретари, проектные менеджеры, заместители, цензоры и советники.

Клиент ставит им задачи так, как привык, а решением их занимаются уже аутсорсеры. Они сами набирают команду для реализации проектов, сами следят за сроками и качеством и конечному клиенту предоставляют уже именно то, что он хотел.Пределы компетенции таких команд варьируются в зависимости от их штата и сферы — от мира IT до заводских цехов.

Подбираешь то, что соответствует твоему бизнесу, даешь команду, следишь в приложении за выполнением.

На руководителе и директоре только управленческие задачи — ничего лишнего.Это своего рода клей, который сохраняет работу компании неизменной при росте, расширении или переезде. Оптимизация бизнес-процессов предполагает полный анализ деятельности компании, компетенции топ-менеджмента и всей управленческой вертикали.

Например, если бизнес продается, то новому владельцу будет просто необходимо быстро вникнуть в принципы работы своей новой фирмы. Так же это работает при найме нового управляющего или руководителя для реструктуризации или перестройки работы.Проводить такое мероприятие не рекомендуют молодым и развивающимся компаниям.

Вся сила оптимизации проявляется в момент «костенения» — когда укрепляется вертикаль менеджмента.Проводят оптимизацию специалисты конкретно в этой области — наиболее близкие к этой деятельности руководители и специалисты отделов качества, аналитики, постоянно и глубоко изучающие деятельность других отделов своей компании.Потому что наемный аутсорс-сотрудник не заинтересован в текущем положении дел в компании, непредвзят, и его конфликты интересов полностью отсутствуют. Он сух и педантичен и всегда на стороне заказчика, если тот, конечно, заинтересован в улучшении своего бизнеса.Как правило, вместо реинжиниринга руководители выбирают именно оптимизацию, то есть в приоритете постепенные изменения.

Так проще работать и наемному сотруднику: он тоже постепенно вникает в процесс и может сразу отчитываться о проведенной работе и своих наблюдениях.

У руководителя будет возможность постоянного мониторинга деятельности наемного специалиста.Оптимизация бизнес-процессов на аутсорсе предполагает более системный подход к работе.

Наемные сотрудники (или сотрудник) планомерно и размеренно по собственным методикам анализируют и собирают данные, чтобы предложить свои варианты улучшения работы фирмы: от полного отказа от конкретных звеньев производственной цепи до простого изменения регламентов.Таких всего три группы, частные случаи считать нет смысла.

Каждая группа выходит из общечеловеческой психологии, и конкретно — из эмоциональной связи. На аутсорсе, конечно, таких проблем нет.

  1. Непосредственное участие во всем. Эта проблема очень актуальна в небольших фирмах, где директор лично знает каждого сотрудника. Пытаясь принять участие во всем и сразу, директор рискует организовать атмосферу беспомощности в своей же компании и вызвать зависимость от своего одобрения.
  2. Лечение острых вопросов, а не причины «болезни». Это когда директор кидается решать проблему, набившую оскомину, а вовсе не разбирается в сути причины.
  3. Импульсивные и быстрые решения. Особенно в обход статистических данных и игнорирование технологий —вроде как выбрать старое и привычное вместо сложного и нового, пусть даже более современного. Но не станешь же ты ходить с пейджером по старой светлой памяти?

Самое банальное — снижает издержки. А это самое главное в бизнесе.

Аутсорсинг открывает предпринимателям доступ к новому рынку высококлассных специалистов, которые займутся непосредственно его проблемами и исправят их.

Аутсорс-агентства помогают своим нанимателям определить наиболее выгодную стратегию аутсорсинга, создают ее операционную модель и определяют функции и процессы, которые необходимо передать. Помогают и юридически с заключением контрактов или организуют работу надежных фрилансеров.

Наблюдают за работой наемных специалистов и контролируют качество. Таким образом, наниматель может быть уверен в том, что он платит за реальные изменения. Оптимизация бизнес-процессов — важный шаг. Нельзя подходить к нему безответственно. Тебе придется тратить кучу времени и самому — от мониторинга агентств и выбора наиболее подходящего до постоянной работы с аутсорсерами.

Тебе придется тратить кучу времени и самому — от мониторинга агентств и выбора наиболее подходящего до постоянной работы с аутсорсерами.

Но ты и сам это понимаешь, раз уж владелец собственного дела.

Не стоит на этом экономить: как минимум на долгом марафоне все затраты окупятся снижением издержек.

Для убедительности приведем пример работы аутсорс-оптимизации в горной промышленности: с 323 миллионов тонн за два года производство увеличилось до 354 миллионов. По прогнозам специалистов, еще через восемь лет производство выйдет на объемы свыше 400 миллионов.

И это только благодаря оптимизации (данные за период с 2010 до 2012). Другие статьи по темам: Читать на тему: Новое и лучшее

Рубрики

Управление бизнесом в современных условиях требует принятия сложных решений в режиме реального времени.

Жесткая конкуренция заставляет менеджеров активно использовать весь доступный сегодня технологический потенциал, привлекать более квалифицированную рабочую силу, без промедления внедрять инновации. Концепция аутсорсинга как принцип новой стратегии управления была создана в 1963 г. компанией «Electronic Data System» (EDS), специализирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге.

Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 80–90-х гг. прошлого века. Именно с этого момента стали появляться публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании.

Сегодня аутсорсинг имеет такое же значение, которое придавалось реинжинирингу в 1990-е гг. Еще лет десять назад это понятие редко упоминалось, а теперь аутсорсинг настолько же обычен, как и основные функции компаний — исследования и разработки, производство и работа с персоналом. Сложилось так, что на аутсорсинг передавали те виды деятельности, которые считались второстепенными или периферийными.

В далекие 1950-е гг. аутсорсинг для небольшой фирмы рассматривался в качестве возможности обойти многие ограничения, а для крупной компании считался признаком недостаточно хорошей организации дела и даже показателем финансового неблагополучия. Со временем многое изменилось.

Сегодня аутсорсинг активно используется как крупными, так и небольшими предприятиями. На аутсорсинг передают многие бизнес-процессы (рис.

1).

Рис. 1. Бизнес-процессы, передаваемые на аутсорсинг По мере того как расширяется сфера применения аутсорсинга, на замену старым приходят современные понятия, широко используемые руководителями нового поколения, которые мыслят уже глобальными категориями.

Для них аутсорсинг означает сохранение определенной свободы действий с точки зрения стратегии развития ключевых направлений, концентрации усилий, организованности, получения дополнительных рычагов влияния, эффективной оценки затрат, скорости реагирования на изменение конъюнктуры рынка — то есть прогрессивный, современный, гибкий подход. Положительный имидж аутсорсингу создает и деловая пресса, адресованная тем, кто принимает управленческие решения: регулярно появляются публикации об успешных проектах, а также о противоположных примерах (о неэффективном ведении дел буквально «полупарализованными» фирмами с непомерно раздутым штатом, руководители которых не решаются сократить многие непродуктивные подразделения и отказаться от выполнения устоявшихся рутинных функций).

Какой прогресс всего за несколько десятилетий! Аутсорсинг действительно входит в моду. Этот процесс становится познавательным. Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функциональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые».

Фирмы изучают возможность привлечения аутсорсинга теми функциональными подразделениями и в тех направлениях деятельности, которые до сих пор рассматривались как «неприкасаемые». В качестве примеров можно привести кадровую службу, снабжение, связи с потребителями, финансовую деятельность и аудит, а также гарантийное обслуживание. В табл. 1 представлены основные достоинства и недостатки, которые присущи аутсорсингу как элементу менеджмента.

Таблица 1. Достоинства и недостатки аутсорсинга Достоинства Недостатки 1.

Фокусирование на основном виде деятельности 2. Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды) 3.

Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг 4. Снижение рисков за счет коллективных инвестиций 5. Повышение качества 6. Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности 7.

Минимизируется зависимость от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт) 8. Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда 9. Поскольку объем знаний и квалификация каждого конкретного специалиста ограничены, используя аутсорсинг, можно привлечь «коллективный» интеллект 10.

Использование чужого опыта и «алгоритмов» решения проблем 11. Доступ к новейшим технологиям 1. Потеря контроля над переданными функциями 2.

Утечка информации 3. Снижение качества при недобросовестности аутсорсера 4.

Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств 5. Усложнение логистических процессов 6. Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону 7. Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!) 8.
Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!) 8. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя 9.

Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики 10. Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов 11. Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств и т.

п. Аутсорсинг как явление стал интенсивно развиваться лишь в последнее десятилетие. Компании, испытывая настойчивое давление со стороны акционеров, требующих роста доходов, оказались заинтересованы в том, чтобы перераспределить ресурсы и направить их на те участки, где складывался дефицит (или на усиление «основных конкурентных преимуществ»), а также на решение стратегических задач, стоящих перед компанией.

Такие задачи могут быть решены разными способами, в том числе посредством аутсорсинга.

Наряду с этим развитие средств связи и телекоммуникаций (распространение электронной почты, сотовой связи и т. д.) значительно упростило исполнение и координацию деятельности разными структурными подразделениями компании.

При принятии решения о том, осуществлять те или иные функции собственными силами или использовать для этого сторонние организации, как правило, прежде оценивают экономический эффект. Отметим четыре основные причины экономического характера перехода на аутсорсинг (рис. 2).

Рис.

2. Основные причины перехода на аутсорсинг Сокращение затрат. Как правило, эффект сокращения затрат выступает основным и достаточным условием для передачи части функций сторонней организации. Необходимо проанализировать ситуацию по наиболее емким статьям калькуляции.

Это может касаться как прямых затрат — основного процесса производства, так и косвенных.

Для анализа и определения целесообразности передачи на аутсорсинг определенных функций, дающих снижение затрат, можно привлекать сторонние организации, которые специализируются в строго определенных сферах деятельности, а также обладают достаточно большим опытом практической работы. Перевод постоянных затрат в переменные. Выделяется два аспекта мотивации.

Во-первых, за счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы (уменьшаются затраты на обеспечение деятельности собственных подразделений, например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы). Во-вторых, происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию. Так, в контрактах аутсорсинга оговаривается, что оплата работ, выполняемых привлеченной организацией, будет зависеть от конкретных результатов.

Кроме этого, существует возможность минимизировать платежи за счет перевыполнения объемов продаж привлеченной организацией. Более эффективное осуществление функций. Независимо от спектра предлагаемых услуг (ведение счетов на оплату труда, развитие локальных компьютерных сетей, текущий ремонт зданий и т.

д.) сторонняя организация будет заниматься своим участком работы более профессионально.

При этом снижение издержек будет обусловлено не только влиянием увеличения объемов выполненных работ, но и применением альтернативных подходов к организации такого процесса. Известно, что специализация обеспечивает компетентность.

При этом особенно важно, что высококвалифицированная компания может способствовать профессиональному росту людей, обладающих специфическими способностями, например, умением составлять рекламные слоганы. В частности, работая по заказам своих клиентов (в данном случае рекламодателей), такой специалист будет активно развиваться в сфере своих профессиональных интересов, находя применение своим весьма специфическим познаниям в тех областях, которые могут иметь достаточно отдаленное отношение, к примеру, к рекламной деятельности.

Учитывая такие моменты, рекламное агентство может одновременно проводить рекламную кампанию, ориентированную на сбыт компьютеров, автомобилей или одежды. В результате глубокого понимания механизма создания и воздействия рекламы на потенциальных клиентов составляются такие фразы, которые не станут просто пустым звуком для потенциальных клиентов, а сделают из них активных покупателей.

Другая причина, способствующая росту эффективности деятельности при обращении к аутсорсингу, — рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне (дает компании шанс пересмотреть собственные методы организации работы, то есть подразумевает пересмотр первоочередных задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета). Высвобождение и перераспределение ресурсов. В данном случае также имеются два аспекта мотивации.

Первый из них заключается в перераспределении ресурсов (рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и т. д.) на достижение альтернативных целей, которые в данный момент для компании наиболее значимы. Высвобождение ресурсов, позволяющее маневрировать ими для решения более острых или жизненно важных проблем, устраняет основные препятствия на пути достижения успеха.

В последнее время деловая пресса начинает акцентировать внимание еще на одном аспекте.

Нередко складывается такая ситуация, когда руководство компании, хорошо понимая, как надо организовать работу в своей организации, чтобы получить желаемые результаты, оказывается не в состоянии преодолеть внутреннее сопротивление. Интересы компании, особенно большой, многогранны и неоднозначны, и именно поэтому аутсорсинг все чаще заставляет обратить на себя внимание. Несмотря на имеющиеся недостатки, концепция аутсорсинга позволяет повышать эффективность деятельности при быстро меняющихся условиях, что характерно для современной экономики, при все усложняющихся технологических решениях и повышении требований к качеству как производственной базы, так и компетенции персонала, с одной стороны, и необходимости снижения затрат для повышения конкурентоспособности предприятия — с другой.

Таким образом, аутсорсинг — это ответ на требования максимальной гибкости, адаптивности к переменчивой рыночной конъюнктуре и современный элемент эффективного менеджмента.

Целесообразность аутсорсинга: применение аутсорсинга в снабжении швейного предприятия Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятия должны постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняют квалифицированно.
Целесообразность аутсорсинга: применение аутсорсинга в снабжении швейного предприятия Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, предприятия должны постоянно приспосабливаться к окружению, отслеживать изменения во внешней среде, изменяться (прежде всего, в направлении, в котором наилучшим образом могут реализовать свои возможности), фокусировать внимание на тех бизнес-процессах, которые выполняют квалифицированно.

Изменение в формах и методах управления предприятием преследует цель фундаментального переосмысления и радикальной трансформации бизнес-процессов для повышения эффективности деятельности и уровня конкурентоспособности.

В результате того, что поставщиком аутсорсинговых услуг является специализированная на исследуемом виде бизнеса организация, повышается качество продукции, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления. Однако прежде чем будет принято окончательное управленческое решение по переводу исследуемого бизнеса на аутсорсинг, руководству необходимо проанализировать так называемую обратную сторону аутсорсинга, основываясь на критериях отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг.

Факторы отказа от перевода бизнеса на аутсорсинг Основным и главным фактором отказа от использования аутсорсинга является потенциальная монополия со стороны возможного поставщика аутсорсинговых услуг, так как исполнение аутсорсинговых функций монополистом может привести к необоснованному и резкому увеличению цены аутсорсинговой продукции или услуги.

Отсутствие надежных поставщиков услуг в данном секторе бизнеса кроет в себе дополнительные риски, которые не следует допускать в непрерывном бизнес-процессе организации. Снижение оперативности ниже требуемого уровня сулит организации существенное увеличение сроков оказания аутсорсинговой компанией услуг, тормозящее процесс основного производства.

Фактор «Увеличение затрат» говорит об опасности многократного увеличения себестоимости изготовления собственной продукции.

Однако в данном случае нужно сделать поправку на качество и процент соотношения себестоимости собственной детали и ее рыночной цены. При наличии вышеописанных негативных факторов проблема отсечения непрофильных производств (бизнесов) может быть решена, например, при помощи зарубежных аутсорсинговых компаний. При этом более высокая цена продукции будет компенсироваться большей конкурентоспособностью, меньшим уровнем брака, улучшенными эксплуатационными характеристиками.

При переводе бизнеса на аутсорсинг важным и ответственным шагом является формирование и подписание аутсорсингового контракта. Для успешного осуществления аутсорсинговых сделок, особенно международных, на этапе разработки и заключения соглашения о передаче функций необходимо тщательно проработать и учесть в контракте все ключевые вопросы и проблемы аутсорсинга.

Пример Рассмотрим применение аутсорсинга на современном промышленном предприятии ООО «Швейная фирма “Лидер”» в г. Омске (предприятие основано в 2002 г.).

На сегодняшний день предприятие известно во многих городах Сибири, Урала и Дальнего Востока.

Широко развита розничная сеть в г. Омске, имеются фирменные магазины, в число основных функций которых входят изучение и формирование покупательского спроса.

Предприятие занимается производством верхней одежды: мужской, женский ассортимент, а также одежда для школьников.

В деятельности ООО «Швейная фирма “Лидер”» прослеживается положительная динамика результатов.

В то же время у предприятия имеются проблемы:

  1. одной из рентабельных составляющих ассортимента является школьная форма, сезонный спрос на которую требует увеличения выпуска и реализации продукции в III квартале практически вдвое. Производить досрочно и накапливать школьную форму нецелесообразно из-за отвлечения оборотных средств в запасы готовой продукции;
  1. использование производственной мощности по году составляет чуть выше 70 %;
  1. недостаточное обеспечение сырьевыми ресурсами в части комплектности, ритмичности, качества, что сказывается на объеме производства и эффективности использования производственной мощности, а также на расширении ассортимента выпускаемой продукции.

В настоящее время для ООО «Швейная фирма ”Лидер”» снабжение служит существенной проблемой, которая вызвана невозможностью поставщика поставлять сырье в нужной комплектации малыми партиями в нужные сроки. Налаживание логистики — насущная необходимость предприятия. Возникшая проблема с логистикой, в частности, вызвана широким ассортиментом выпускаемой продукции и объемным конфекционированием (комплектацией материалов в пакете швейных издалий), а кроме того, быстрой сменяемостью ассортимента, который, в свою очередь, тиражируется количеством моделей, цветовой гаммой, структурой сырья и т.

п. Предприятие вынуждено работать с более чем 30 поставщиками сырья и материалов (при этом происходят периодические сбои в поставках — как в комплектности, так и по срокам), закупать большие партии сырья, замораживая в нем свои оборотные средства (которые в большинстве своем являются заемными) от трех до шести месяцев.

Так как предприятие арендует склады, то увеличиваются затраты на хранение сырья, что отрицательно сказывается на конечной эффективности деятельности предприятия. В данной ситуации для руководства ООО «Швейная фирма “Лидер”» назрела насущная необходимость рассмотрения вопроса о передаче на аутсорсинг функции снабжения хотя бы в части обеспечения сырьем и материалами производства школьной формы, так как выпуск данной продукции составляет более половины объемов производства, продукция пользуется неизменным спросом, но неудовлетворительное снабжение вызывает сбои ритмичности производства и выполнения договорных обязательств, что приводит как к прямым потерям прибыли, так и косвенным — штрафным санкциям за недопоставку готовой продукции, замораживанию средств в сырье и материалах.

Замораживание средств происходит из-за того, что выпуск школьной формы требует поставок сырья в нужной комплектации малыми партиями и в нужные сроки, но поставщики предлагают поставку в основном в размере годовой потребности предприятия. При этом предприятие вынуждено заключать договоры на поставку с большим количеством поставщиков (от 5 до 10 для каждого вида комплектующих), что значительно осложняет координацию согласованности поставок точно в срок и в нужной комплектации, приводя к постоянному увеличению как штата отдела снабжения, так и количества задач персонала по обеспечению своевременных поставок.

Функции снабжения на предприятии выполняют четыре человека. Основной объем их рабочего времени уходит на поиски и координацию действий многочисленных поставщиков сырья и материалов. Но в современных условиях добиться оптимального варианта поставок практически невозможно, так как каждый поставщик специализируется на конкретном ассортименте сырья.

Кроме временных затрат, на предприятии высоки затраты на многочисленные командировки, оплату междугородних и мобильных переговоров, Интернет и пр. В настоящее время были максимально точно рассчитаны прямые затраты и косвенные потери по организации функции снабжения. При проведении данного этапа были выделены следующие виды затрат: · заработная плата менеджеров.

Снабжением занимаются четыре менеджера, средняя заработная плата каждого — 15 тыс.

руб.; · страховые взносы — 26,4 %; · выплаты социального характера. Годовая сумма выплат социального характера составляет 10 тыс. руб. на одного менеджера; · аренда площади рабочих мест.

Предприятие арендует офисные помещения по цене 500 руб.

в месяц за 1 м2; норма площади на одно рабочее место составляет 4 м2; общая арендуемая площадь для четырех менеджеров — 16 м2; · компьютеры. Цена одного компьютера составляет 25 тыс. руб.; все четыре менеджера обеспечены персональными компьютерами; · программное обеспечение.

Цена комплекта программного обеспечения для отдела снабжения составляет 7 тыс. руб. на один компьютер; · междугородние переговоры. По данным отчетности, оплата переговоров отдела снабжения составляет 36 тыс.

руб. в год; · Интернет. По данным отчетности. расходы отдела снабжения на Интернет составляют 38 тыс. руб. в год; · командировочные расходы.

По данным отчетности, командировочные расходы отдела снабжения составляют 132 тыс.

руб. в год; · мобильная связь. По данным отчетности, расходы отдела снабжения на мобильную связь составляют 27 тыс. руб. в год; · учеба, семинары.

Менеджеры отдела снабжения проходят повышение квалификации один раз в два года.

Стоимость обучения составляет 8 тыс. руб. на одного менеджера; · канцелярские товары.

По данным отчетности, расходы на канцелярские товары отдела снабжения составляют 16 тыс. руб. в год; · износ основных средств.Амортизационные отчисления на основные средства, используемые в отделе снабжения (столы, стулья, шкафы для бумаг и т. д.), составляют 12 тыс. руб. в год; · продвижение.Годовые затраты на мероприятия по продвижению продукции составляют 60 тыс.

руб. Общая сумма годовых затрат на организацию процесса снабжения по видам представлена в табл.

2. Таблица 2. Годовые затраты на организацию снабжения Затраты по видам Сумма, тыс.

руб. Заработная плата менеджеров 720 Страховые взносы 190 Выплаты социального характера 40 Аренда площади рабочих мест 96 Компьютеры 100 Программное обеспечение 28 Междугородние переговоры 36 Интернет 38 Командировочные расходы 132 Мобильная связь 27 Учеба, семинары 16 Канцелярские товары 16 Износ основных средств 12 Продвижение 60 Итого 1511 Как косвенные на предприятии были выделены следующие виды потерь:

  1. недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства.По данным отчетности, ежегодно из-за простоя предприятия по причине несвоевременной поставки или поставки в неполном объеме недовыполняется план на 15 %. В прошлом году такие потери составили 147 тыс. руб.;
  1. штрафы за недопоставку готовой продукции.

    В отчетном году выплаченные штрафы за недопоставку готовой продукции из-за простоя предприятия по причине неудовлетворительного снабжения составили 210 тыс.

    руб.;

  1. банковский процент за пользование заемными средствами. Сумма средств, направленная на погашение банковского кредита, взятого на пополнение оборотных средств, замороженных в запасах (вынужденная закупка большой партии сырья и материалов), составила 132 тыс. руб.

Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении представлены в табл.

3. Таблица 3. Косвенные годовые потери при неудовлетворительном снабжении Статья затрат Сумма, тыс. руб. Недополученная прибыль по причине невыполнения плана производства 147 Штрафы за недопоставку готовой продукции 210 Банковский процент за пользование заемными средствами 132 Итого 489 Общая сумма затрат на организацию функции снабжения составила 1511 тыс.

руб. Но так как рассчитывается передача снабжения только в части школьной формы (два менеджера), то для расчета целесообразности перевода данной функции на аутсорсинг к расчету были приняты расходы на организацию снабжения в сумме 756 тыс. руб. С учетом косвенных потерь общая сумма затрат, принятая к расчету, составила 1245 тыс. руб. Дальнейшим шагом являлось определение стоимости услуг аутсорсера на рынке.

Проведенный анализ позволил определить предварительную стоимость услуг возможных аутсорсеров.

На рынке их услуги определялись ставкой, составляющей от 5 до 10 % от суммы сделки по контракту на поставку материалов.

Так как годовая потребность в сырье и материалах на школьную форму составляет 5850 тыс. руб., то услуги аутсорсера могли составить от 292 тыс.

руб. до 585 тыс. руб. На данном этапе расходы на доставку услуг были приняты равными транспортным затратам текущего периода, поэтому в расчете общего экономического эффекта не учитывались.

Предварительный расчет общего экономического эффекта в данном случае был проведен при максимальной стоимости услуг — 10 %, то есть 585 тыс.

руб. В данных исходных условиях предварительный экономический эффект составил 660 тыс. руб. (1245 тыс. руб. – 585 тыс.

руб.). Произведенный предварительный расчет показал положительный общий экономический эффект в сумме 660 тыс. руб. При этом предприятие смогло высвободить двух специалистов службы снабжения и уменьшить количество видов работ, выполняемых оставшимися сотрудниками. Таким образом, можно говорить о том, что внедрение аутсорсинга в ООО «Швейная фирма “Лидер”» позволило сконцентрировать управленческие ресурсы на основном бизнесе за счет уменьшения количества объектов управления, высвободить ресурсы предприятия, при этом повысив качество выполнения как функции снабжения, так и эффективности деятельности в целом.

Передача функций на аутсорсинг

1 июня 2021Передача функции на аутсорсинг может сэкономить до 90% расходов на персонал функции и до 20% расходов на штат всей группы компаний, потому что предполагает сокращение всех задействованных в функции сотрудников. В я рассказывал о преимуществах и недостатках такого подхода. В этой я подробнее расскажу, как перевести на аутсорсинг типовые функции.Аутсорсинг функции бухгалтерского учета и отчетностиДругими словами, бухгалтерию группы компаний будет вести подрядчик.

Именно он будет ответственным за организацию, правильность учета и представление отчетности. Однако проверять корректность первичных документов группа компаний должна самостоятельно.

Поэтому назначьте ответственного за сбор первичных документов и их отправку аутсорсеру.Перед передачей функции нужно организовать работу на удаленном сервере, чтобы все учетные специалисты работали в одной учетной базе данных. Также необходимо проработать договор об оказании услуг. Я предлагаю обязательно прописать в нем такие пункты:

  1. изготавливаемую отчетность подписывает исполнитель;
  2. реестр предоставляемых ГК документов;
  3. регламент обмена документами.

У подрядчика должен быть доступ ко всей информации о финансово-хозяйственной деятельности компании.

Поэтому необходимо наладить с ним обмен электронными документами по принимаемым в компании решениям: приказами, распоряжениями, положениями и т.д.Передача бухгалтерского учета и отчетности на аутсорсинг может снизить до 2-3% всех расходов компании на персонал и до 75% от стоимости функционального персонала.

Более того, на 10-15% могут сократиться все расходы на исполнение этой функции в группе компании.Аутсорсинг функции ИТ-сопровождения бизнесаДля непрофильных компаний деятельность ИТ-подразделений очень часто является непрозрачной и непонятной.

Поэтому группе компаний выгоднее передать подрядчику управление всей ИТ-инфраструктурой организации или её отдельными процессами.Это решение позволяет получить обоснованное представление о стоимости функции и снизить затраты на нее. Иногда компаниям удается не только сохранить при этом качество ИТ-сопровождения бизнеса, но даже улучшить его.Успешному аутсорсингу ИТ-процессов способствуют современный уровень развития ИТ-инфраструктуры (сети, программное обеспечение) и возможность удаленного управления компьютерами и серверами.Для передачи на аутсорсинг можно рассмотреть следующие функции:

  1. программирование;
  2. печать;
  3. системное администрирование;
  4. обслуживание компьютерного и серверного оборудования;
  5. администрирование баз данных;
  6. сопровождение интернет-сайта.

Каждая из вышеназванных функций имеет свои особенности передачи на аутсорсинг, организации работы с аутсорсером и контроля результатов работы.Прежде чем передать ИТ-процессы подрядчику проконсультируйтесь с опытным и незаинтересованным специалистом.Вариантов решений в области ИТ-аутсорсинга много. Они могут отличаться стоимостью или порядками, поэтому важно принять качественное решение в отношении конфигураций применяемых ИТ-решений как с точки зрения капиталовложений, так и с точки зрения расходов на персонал по сопровождению.Передача функции ИТ-сопровождения бизнеса на аутсорсинг может снизить до 2-3% всех расходов компании на персонал и до 50-75% от стоимости функционального персонала и до 10-15% от всех расходов на исполнение этой функции в компании.Аутсорсинг логистической функцииНет смысла оставлять часть логистической инфраструктуры в составе компании, поэтому, как правило, на аутсорсинг передаются все логистические функции:

  1. международная логистика;
  2. обработка входящего груза, хранение и комплектация;
  3. доставка до покупателя.

Перед их передачей оцените профессионализм и опыт исполнителя в этом направлении.Для международной логистике нужно выбрать подрядчика, который сможет осуществлять полный цикл: транспортировка от поставщика до склада СВХ и страхование груза; таможенная очистка за брокерской печатью, транспортировка по РФ до склада компании.

С ним и нужно подписать агентский договор, за соблюдением которого будет следить ответственный сотрудник в группе компаний.У исполнителя обработки входящего груза, его хранения и комплектация должны быть необходимые ресурсы:

  1. современное программное обеспечение;
  2. квалифицированный персонал.
  3. доступный для клиентов компании склад, в котором выполняются все требования к хранению товаров;
  4. WMS с необходимыми возможностями: ячеистым хранением, кроссдокингом, ТСД и так далее;
  5. погрузчики, штабелера и другие средства механизации;

Для принятия решения изучите отзывы клиентов аутсорсера и протестируйте возможности исполнителя на небольшой партии товара. Только после этого налаживайте взаимодействие учетной информационной системы группы компаний с WMS исполнителя.Аутсорсинг логистической функции может снизить до 10% всех расходов компании на персонал, до 90% от стоимости функционального персонала и до 50% от всех расходов на исполнение этой функции в компании.Аутсорсинг производственной функцииПроизводственную функцию также можно передавать на аутсорсинг.

В этом случае необходимые производственные операции могут осуществляться на другом производстве через механизмы производственной кооперации.

Компания в этом случае получает экономию на заработной плате ИТР и АУП производства, не инвестирует средства в наращивание у себя ненужной производственной экспертизы, в пуск непрофильного и т.п. и снижает, таким образом, себестоимость продукции.В современных условиях управление производственной себестоимостью сводится к управлению цепочками поставок.

Производственное предприятие редко бывает полного цикла и покупает у поставщиков полуфабрикаты той или иной степени готовности.

То есть производству имеет смысл оставлять у себя только те операции, которые:

  1. имеют для производства критическое значение. То есть без которых производство товара с необходимым уровнем качества может и не состояться;
  2. дешевле, чем на других производственных предприятиях с учетом логистики, амортизации инвестиций, транзакционных и временных издержек;

Все остальные производственные операции можно передавать на аутсорсинг и тем самым оптимизировать себестоимость.Такое часто происходит в небольших масштабах в автомобильных сервисах, когда отдельные функции, например, ремонт автомобильных генераторов, отдают в партнерский сервис, который на этом специализируется.Часто производства с высокой долей заработной платы в себестоимости отдают часть производственных операций в регионы и даже страны с низким уровнем заработной платы. В моей практике такое было, например, в легкой промышленности.

Итальянские производители одежды и обуви переводили производства из Италии в Китай и страны восточной Европы. Российские производители часто закупают полуфабрикаты в Китае и Узбекистане, где стоимость труда значительно ниже, чем в России.Другой пример – производители мебели. При ее производстве и установке требуется большое количество различной фурнитуры.

Мне довелось участвовать в проекте по организации производства навески и рейки навески, которая используется для подвески шкафов на стену при установке мебели. Промышленный мебельный холдинг решил отказаться от покупки импортной фурнитуры (в России на тот момент ее не изготавливали) и не стал разворачивать производство у себя, так как это потребовало бы наращивания экспертизы в пластиках.

Вместо этого он организовал поставки с использованием производственной кооперации. В результате стоимость этой фурнитуры снизилась более чем в 2 раза от ранних закупочных цен.Налаживание производственных связей – дело небыстрое и хлопотное. Ведь если партнер ненадежный, то будут потери качества и времени, что может поставить под угрозу выпуск основной продукции.

Поэтому выбирать производство нужно по следующим правилам:1. Постоянно общаться с производственниками в интересующей области, участвовать в выставках и профильных конференциях. Создавать таким образом лонг-лист потенциальных партнеров.2.

Очень тщательно анализировать потенциальных партнеров. Анализировать репутацию, производственные возможности и экспертизу, качество выпускаемой продукции, технологический потенциал и уровень производственной культуры.

В результате собирать шорт-лист потенциальных партнеров.3. Не переводить сразу большие объемы заказов на поставщиков по производственной кооперации.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+